中层管理者到底管啥?

铝道网】对于管理学理论,素有“丛林”之说,表示理论的流派众多,观点庞杂。然而,对于一位成功的实践者而言,管理其实只需要常识。
常识往往是较为可靠的规律。来源于实践,反哺于实践,并经过广泛实践检验的经验性规律,才会成为人尽皆知的常识。然而,也正因为人尽皆知,往往容易让人熟视无睹。现实中,总是有自以为高明之辈,面对管理问题,往往背离常识而选择高深,凡事上纲上线,动辄开宗立派,结果总是把简单的问题复杂化,变得云山雾罩,难得解决之道。
管理的常识之一,是“屁股指挥脑袋”。岗位决定责任,责任决定角色,角色决定思维,思维决定观念。职业化员工的标准之一,就是明确自己的岗位职责和角色,并根据角色选择正确的思维和观念。否则就是站错了位子,用错了脑子,完成不了任务,实现不了目标,履行不了职责。
管理的常识之二,是“无事生非”。组织内部为什么关系复杂?办公室政治为什么大行其道?其根本原因,往往就是大家无事可做。因为闲,所以无聊,无聊者必热衷于家长里短和拨弄是非。因此,管理的基本任务之一,就是要让人忙起来,同时要做到忙而不乱,这就需要管理者做到知人善任,把合适的人放到合适的岗位去做合适的事。
管理的常识之三,是“成事不足、败事有余”。事实上,无事生非者,往往成事不足;而成事不足者,则往往败事有余。企业或组织中的害群之马,其害群效果的显现,往往由无事生非而起,接下来必是成事不足,较后顺理成章的发展至败事有余。管理者应对此高度警惕,及时掐断这种消极逻辑发展的链条,避免员工个人尤其是群体陷于这种恶性循环。
管理的常识之四,是“过犹不及”。比如,选才必选才,职责明确,目标力求刚性,指标高度量化,进度可控,考评准确量化,薪酬公平,凡此种种,都是管理的典型误区,显然违背常识。过分追求全面、准确、可控与公平,都会陷于过犹不及的困境。管理之道,领导之道,解决之道,都是平衡之道,而不是极端之道。
管理的常识之五,是“盛极必衰、否极泰来”。一个产品,当其利润率达到行业较高水平的时候;或者一个公司,当其市场占有率达到垄断地位的时候,如果企业家因此而沾沾自喜,固步自封,必将是其面临衰落的转折点。如果我们主动把上述现象当成产品升级和企业转型的契机,则可能赢得持续发展的机会。同时,管理者也必须认识到,企业创业、成长和发展的过程中,遭遇危机和低谷也是正常的现象,危险中往往孕育着生机,低谷则常常意味着临近反弹的时机。重要的是审时度势,灵活应对,守正出奇,创造转机。
当然管理的常识还有很多,上述只是较为常见的一些常识。企业家、领导者和管理者们,在经营管理的实践中,不妨借鉴一位“死而复生”的企业家——原浙江飞跃集团创始人邱继宝先生,在历经2008年全球金融风暴以后的一番总结:“站着就是尊严、忍着就是希望、活着就是奇迹”。显然,对于有志于商海搏击的企业家而言,这其实也是一个常识。

职场上往往因为业务上的业绩成效好,大多数人可能从一个小职员走向管理者的岗位。而初入管理岗位很多人会出现“晕眩”和“矛盾”状态:

六月,在系统管理推动者顺波老师带领下,与一百多人共同阅读德鲁克先生的《管理的实践》。整整三十天,连抄带写积累下来近两万字的笔记。感谢顺波老师的引领,感谢孟钢等大咖们的分享,感谢杨剑、刘娅倩、武红梅和铭记等同学的鼓励。

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1、职员的“任务思维”VS管理者的“团队成就思维”

5月底参加学问大会,认识一位总经理,她从电视台导演转作管理工作,不知道德鲁克,希望我推荐几本管理方面的书。今天专门整理读书笔记,一来温故知新,二来希望对“新人”有一点帮助。

2、职员的“个人思维”VS管理者的“统筹思维”

想到的三个问题

德鲁克是谁?

德鲁克(Peter
F.Drucker,1909.11.19~2005.11.11),现代管理大师。2002年6月20日布什总统授予德鲁克自由勋章,表彰他在管理学上的特殊贡献。

哪门哪派?

1980年哈罗德.孔茨发表《再谈管理理论的丛林》一文中,归纳出11个管理流派,第一位是经验管理学派,经验学派更加重视对管理学基本原理总结和推广,德鲁克是代表。

这是本什么样的书?

德鲁克的中国弟子---南京商学院院长赵曙明曾问先生,向中国读者优先推荐一本书的话,会是哪一本?德鲁克先生不假思索地推荐《管理实践》和《卓有成效的管理者》。德鲁克在斯隆著作《我在通用汽车的岁月》的序中说:《管理的实践》是有关管理性质、原则和企业管理理论的框架性著作,根本目的在于通过对管理原则、责任和实践队研究,探索如何建立一个有效的管理机制和制度。衡量一个管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低程度。这其实也是美国宪政制度的核心和基石。

这本书面世31年后,德鲁克再版作序说,这是第一本真正的”管理“著作。一方面探讨“管理的本质”,管理层的角色、职责和所面对的挑战,另一方面也从人的角度来审视管理者,探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者。同时,他认为本书更重要的是,本书是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。

贯穿全书的有三条主线:管理企业;管理管理者;管理员工和工作。

张瑞敏推荐说:《管理的实践》指导你在实践中学会管理,并在成功的管理实践中得到升华。

3、职员的“求助思维”VS 管理者的“解决备选方案思维”

看到的三大特色

1.实践说了算:德鲁克深信,任何一种知识,只有当它能够应用于实践,并改变人们的生活时,这种知识才会有价值。因此,他一再强调实践是管理学的灵魂,管理学研究是实践行动的结果,并以现实世界与原始观念(指理论)的吻合程度来检验理论的有效性。“管理本质上是一种实践,而不是一种科学和专业”。德鲁克应该会认同实践是检验真理的唯一标准。撰写这本书时,德鲁克已经积累10年成功的顾问实践经验。书中三个章节专门介绍三个公司西尔斯、IBM和福特的案例,阐述他的思想和观点。德鲁克从企业的实际出发,以大企业的管理经验为研究对象,通过分析概括,理论概括升华,再向企业管理人员提供实际建议。

2.把人当人:“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。二十章“雇佣整个人”中,谈到:企业雇用员工的时候,雇佣的是整个人。员工的工作动机决定了员工的产出。人的本性就追求最好的表现,而不是把表现最差的员工变成所有人的榜样。德鲁克强调人在管理实践中,通过与组织的合作来实现人的价值,实现自我。同时,德鲁克把对员工的关怀界定在企业的角色范围内,他认为员工满意度可以说毫无疑义!要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起100%的责任一样,都是不对的。德鲁克强调实践决定了人性,而不是相反。

书中谈到:“经济发展的基本要素必然是‘智力形成率’,也就是一个国家能以多快的速度培养出想像力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才”。“未来的管理者才是企业的真正保障”。“任何企业都必须建立起真正的团队,并且把每个人的努力融合为共同的力量”。“企业必须把焦点放在员工的长处上”。在未来几十年里,管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义。这些都揭示了管理思想演进的人本化趋势。以人为本是企业管理的精髓。

3.责任第一:《管理的实践》整部书就是在讲如何让企业更好地完成自己的责任,对社会的责任,管理者的价值就在于可以帮助企业出色完成这个责任,并不断超越。可以说管理的实践本性和以人为本,都是为了完成这个使命。“管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果管理者不能赋予企业生命、注入活力,也就失去自身的价值。企业的本质(决定企业的性质)是经济绩效。所有管理层必须把经济绩效放在首位。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。企业的首要任务是求生存。管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。企业是通过营销和创新来创造顾客,因此企业管理必须具备企业家精神,而不能只是官僚作风、行政作风,甚至决策工作。对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。创新是企业的必要功能,也是企业的重要社会责任”。在书的结语中,德鲁克再次强调:“企业是社会的器官,企业的行动对于社会也会产生决定性的影响。企业对社会的首先责任是盈利,几乎同等重要的是成长的必要性。2138菲律宾太阳集团,必须增强资源创造财富的能力,从而增加社会的财富。这是绝对的责任,是管理者不能放弃、也不容推卸的责任”。管理者的本分是责任感,他的价值体现在帮助组织基业长青。

如果不能很好的实现上述的转化将很难成为一个合格的中层管理者。

学到的两把刷子

提问是真功夫

《大师的轨迹:探索德鲁克的世界》的作者贝 蒂所 说
:“他教的是一种洞察力,一种看事物的角度,而不是对一大堆现状的分析。”德鲁克是如何化繁为简的?他是如何解决问题,书总有两个经典问题的解决思路。第5章《企业是什么》和第6章《我们的事业事什么,我们的事业应该是什么》中有呈现。在28章《做决策》中有更多的步骤和解说。

让事实自己说活和识别关键驱动点,找到杠杆解。从历史的视野,从社会的角度,从未来的方向考虑,避免落入主观陷阱,保持敏锐的洞察力探寻现象背后的本质,是德鲁克先生解决问题的思路。 

目的是一把刀

1.组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段。

2.企业的目的是创造顾客,企业的主要职能只有两个:营销和创新。

3.管理必须有效。

工作时,自己往往容易陷入繁杂的日常事务中,为了手段忘了目的。谨记目的,让自己剥离杂事的干扰,把精力用在发展性事物上,让自己做应该做的事。就像奥卡姆剃刀,回归到做正确的事。

“管理是一种实践,其本质在于知,而不在行,其验证不在于逻辑,在于成果”。德鲁克思想的生命力来自于外部,因为他把握了管理的本质:让世界变得更美好更和谐。

参考文献:

1.德鲁克《管理的实践》

2.陈春华 陈鸿志《德鲁克管理经典著作的价值贡献》

3.陈万里《人本_效率_公平》

4.德内拉.梅多斯《系统之美》

5.赫伯特.亨茨勒《麦肯锡思维》

6.洛威茨《麦肯锡思维》

中层管理者的定位:

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