论企业规模和企业竞争力——以ARM公司和沃尔玛为例

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?
企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗?
情感因素
我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。
第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。
第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。
第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。
第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。
把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊?
市场力量远大于官僚化羁绊
小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。
当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。
什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。
大就一定慢吗
直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat’sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。
如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。
规模与盈利能力:未有定论
对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。
约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。
谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。
规模与企业寿命:众说纷纭
从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。”
有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。
关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。
在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。
任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必!
中等规模公司是倒霉蛋
如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。
企业规模与创始人利益
企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。
尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。
出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活?
《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。
组织生态学
用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

【引言】2016年7月公布的世界500强排行榜,中国公司上榜达110家,仅次于美国稳居世界第二,中国媒体一片欢腾。然而,在喧嚣的背后,也有着不同的声音:北京大学光华管理学院刘俏教授指出“进入全球500强,只能说企业的营业收入高,规模做得大,但‘大’不等于伟大。”;原三一副总裁何真临也提出“所谓世界500强,只不过是世界500大,因为它是按营业额的大小来决定的。”看起来,“强”和“大”的关系并没有我们想象的那么简单。基于此,本文通过梳理相关文献资料,界定企业规模和企业竞争力的概念,分析了两者间的影响关系和作用机制,得出从市场总体而言,企业规模和企业竞争力并没有必然联系的结论。

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作者:匿名3867次浏览

一、企业规模理论与相关资料

“不变是等死,变了就是找死”,从生存的几率来讲,公司还是要寻求主动变革,起码是五五开。在商业史上,通过变革走向衰败的公司有很多,着名的如美洲银行、美国电路城,中国的百丽集团。无论怎样变革也无法摆脱日薄西山命运的,如中国的联想集团。

根据国家统计局2011年9月发布的《统计上大中小微型企业划分办法》,以三项指标界定企业规模大小,分别是:从业人员数、营业收入和资产总额。若依据这三项指标划分档次不一致,则采取就低原则。

2015年至今,各种形式的变革公开课以及变革理论获取了大批拥趸,一方面说明存在于企业家身上的变革症候群,一方面说明并没有人去真的在企业实践层面可以把变革的得失做出一个相对精准的概括。各说各的,互相抄袭,却又无法正确指导企业如何躲过“美国电路城陷阱”。

世界500强评选主要以美元计量的销售收入为准,2016年入围门槛是209.2亿美元。

须知,变革如人的阶段性成长,它是一种关于选择的理念,而非治愈工具。要提醒期待通过变革可以迅速新生的企业家的是,不要执着于“术”,而要注重“道”,中国公司千万不要停留在工具层面的模仿,而是要知道变革是一种动态优化的组织理念。神比形更重要。

微观经济学中的规模经济效应是指由于生产规模扩大而导致长期平均成本下降的现象,事实上这是企业规模扩大导致边际成本下降的一种表现。但是规模经济效应并不总是成立,规模过大也可能产生信息传递速度慢、信息失真、管理官僚化等弊端,反而产生“规模不经济”。

下面结合着我这五年在几家企业的一线调研和在阅读中的思考,谈一谈如何避免在变革中死亡的话题。

根据科斯的交易费用理论,企业和市场是可以相互替代的,企业规模的扩大实质上是企业外部交易活动“内化”为企业内部交易活动的结果。在这个过程中,企业单位规模外部交易费用会降低。但同时,企业内部组织管理幅度变大或层次增多,工作协调量增加,

时间维度:领导力

效率降低,从而会导致单位规模内部管理费用增加。

很少有人会这样表述:大企业的死亡都是在变革中完成的。这是因为,人们总是看到变革带来的光明面,而刻意选择忽略其阴暗面。没有任何一个企业家会把“变革”拒之门外,即使其内心可能对此并不认可,但也无法在表述上和时代的洪潮对抗。可是,真的当企业家意识到公司正处于衰落的状态时,变革就成了他的唯一选择。我将这种变革称之为“被动变革”。

二、企业竞争力理论

既然有“被动”,与之相对的就是“主动变革”。“主动变革”是指企业家在意识到外部环境和内部组织之间出现了不匹配性时做出的动作,此时公司的业绩还处于高速增长之中,对于公众来说,漂亮的数据可以掩盖一切矛盾,但只有掌舵的人心知肚明。

波特认为,企业竞争力主要指企业设计生产和销售产品与劳务的能力

首先,变革涉及的第一个要素就是企业家。企业家的个人精神作用和实践能力被称为领导力。从“主动变革”和“被动变革”的区别来看,决定胜负的第一因子是“时间点”。领导力是处于时间维度的概念。

,及其产品和劳务的价格和非价格的质量与性能在市场环境中相对竞争对手所具有的市场吸引力及谋求并保持最大收益的能力。

“主动变革“的优势在于,当公司处于辉煌期时,对于各种外部资源的调动更加容易,组织内部也更容易产生凝聚力。而变革本身就是一个将内外部资源进行再分配的过程,因此变革成功的概率会更大。

企业竞争力可分为三个层面:产品层、制度层、核心层。产品层包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;制度层包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

而对于喜欢激进变革的企业家来说,必须在这个阶段对公司下手,这样可以为自己赢得更多的回旋余地。

企业获取竞争优势的三大战略为成本领先战略、差别化战略和集中化战略(波特,1980)。

“被动变革”实属无奈,基本上没什么优势可言。那微乎其微的成功率仅仅存在于企业价值观的重塑,各尽其事。“被动变革”的豪赌成分非常大,败者饮恨职业生涯,胜者留名青史,比如郭士纳。而郭士纳可以将IBM带出低谷的最强决策就是,让对的人去做对的事。这本就是管理的基本职能,企业衰退也无外乎对基本职能的玩忽职守。

三、案例描述

其次,企业家要有时间的度量能力。变革是一种选择,而不是绩效酵母,不要忽视短期。公司在变革时,因为新业务模式带来的组织结构调整,必然会让公司的短期绩效受损,但要保持住稳定性,否则会影响到长期的利益。

1.英国ARM公司

所谓“在高速中更换发动机”,其内涵首先是要保持前进状态。停滞不前就意味着倒退。在追求未来可预见的三五年后的变革成果时,公司要先努力保持业绩的小幅度缓慢增长。

ARM公司是全球领先的半导体知识产权(IP)提供商,其设计的ARM系列微处理器广泛应用于工业控制、消费类电子产品、通信系统、网络系统、无线系统等领域。目前ARM系列微处理器在全球95%的智能手机、80%的数码相机以及35%的其它电子设备中得到应用。ARM采用转让许可证制度,与全球250多家授权伙伴合作,其中不乏微软、IBM、SUN、华为、索尼、三星等大型跨国公司。2015年,全球ARM架构芯片组出货量超过150亿片,ARM公司营收接近15亿美元,毛利率高达94%,而其全球员工数量仅为3300人。

第三,企业家一定要“御驾亲征”。没有一家取得变革成功的公司不是一把手挂帅出征的,韦尔奇可以站在桌子上振臂高呼,张瑞敏可以每周带着高管做战略拆解,任正非可以保持极高的对一线业务的发言频率。权力的在这个特殊的阶段里被解构为三方面:精神力、责任感和融会贯通。

2.美国沃尔玛百货有限公司

前两点比较好理解,而“融会贯通”需要的是衔接公司历史竞争力和未来竞争力的独特能力。中国公司的显着特点是,创始人在位时间较长,即使传承也会做家族式或者内部提拔式的传承,很少有请空降兵做剧烈变革的情况发生。即使在西方,理论界也更倾向于内部人。

沃尔玛公司是一家世界性连锁零售企业,公司拥有门店11500家,遍布全球28个国家,员工人数约230万,是世界上雇员最多的公司。2016年,沃尔玛公司营业收入高达4821.3亿美元,连续四年蝉联世界500强榜首。

公司赖以成长的价值观在其迅速规模化之后,会被官僚机制打破。没有融会贯通的能力,就不会让价值观得以重建。即使如从朗讯空降的菲奥里纳信誓旦旦地说,会让惠普之道再次大放光芒时,其激进的行为早已让惠普从一个深渊走向了另一个深渊。

然而在看似风光的背后,沃尔玛公司近年的业绩增长并不尽人意。2015年,沃尔玛创下开业35年来最差业绩,年度营业收入下滑0.7%,净利润下滑10.2%。2016年初,沃尔玛宣布将在全球关闭269家门店。在内部管理方面,沃尔玛同样面临重重危机。近年来,沃尔玛经历了全球管理层大换血,中国区更是五年换帅三人。

第四,让员工具有战略观。公司变革的一个历史方向就是让员工具有高度自主性。“领导力”的概念主体应该是组织内的每一个人,而非仅仅是高管。德鲁克说的“让每个人成为自己的CEO”,在实践中就会被发现,这并非是说让员工成为行政和业务上的多面手,而是要具有战略观:先理解集团战略,再制定个人战略。组织内的每一个人都有这样的双重任务,让自己的战略和公司战略叠加。而要完成这个工作,就要强化内部的沟通机制,比如GE着名的群策群力。

四、案例分析与结论

空间维度:战略

分析以上案例,我们现ARM公司的员工数量非常少,营业收入更是距2016年世界500强标准有着极大的差距,但其市场份额和竞争力无人能比,是全球移动处理器领域毫无疑问的No.1。而沃尔玛无论从员工数量、营业收入还是资产总额来看,都无疑是一个巨无霸公司,但其近年来的市场竞争力已经大幅下滑,颇有日薄西山之势。

在钱德勒的研究中,现代工商业组织的存在是为了适应多元化战略的扩张。组织追随了战略。当企业家从现在看到了未来,他要做的第一件事就是明确当下的战略,即扩张还是收缩,这是一个关于此地的空间概念。

因此,我们得出结论,从市场总体而言,企业规模和企业竞争力并没有必然联系。体现企业规模的三大方面(员工数量、营业收入和资产总额)并不一定能使企业的产品和服务更具市场吸引力,而根据波特的竞争力理论,市场吸引力正是企业竞争力最重要的表现。

专业化还是多元化?从成败来讲,学界理论一致认为多元化很危险。但从企业来说,在互联网打造出了一个产业链和生态环境纵横一体化思维模式的时候,多元化是一种必然的选择,只不过我们习惯称之为“生态”,但在我的总结里,称其为“界面模式”。(关于“界面模式”的介绍,详见《正在发生的商业模式革命:“痛点公司”已成过去,“界面公司”才是未来》一文)

五、下一步研究方向

首先,为什么一直在垂直产业链上深耕的公司会在这个时候做出多元化选择?规模使然。吉姆柯林斯虽然一再告诫,保持卓越不等于保持对规模的热情,但他必须要承认的是,对规模的追求是公司突破产业天花板的必经之路。问题不在于要不要规模,而是如何规模化?

虽然我们得出结论,从市场总体而言企业规模和企业竞争力并没有必然联系,但是我们观察到不同行业、不同发展阶段的企业,其规模会对自身竞争力产生不同的影响。目前,我们的一个假设是,劳动密集型企业规模的扩张对自身企业竞争力具体有正向效应,在行业发展初期,市场格局尚未定型之时,这种正向效应尤为明显。但是,要论证这个结论尚需要进一步的研究和更多的调研数据,我们将在下一步研究中进行。

规模化的终极诉求是钱德勒为公司制定的两个硬项指标:流量和速度。起考验组织的则是创新能力。在此,对创新要有两个方向的领会:

参考文献:

第一,对新业务的创新力。

[2138菲律宾太阳集团,1]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦.中国:华夏出版社.
2005(08)

第二,对主营业务的创新力。

[2]孙洛平.产业集聚的交易费用理论[M].中国社会科学出版社, 2006

对于公司来说,真正的试金石是第二点。我一直对格力的发展前景持有怀疑的态度,是因为董明珠并没有像中国家电业的另外两大巨头一样,保持着对主营业务模式的创新态度。相反,她把精力放在了似乎和主营业务没有过多直接关系的新能源上。我曾经说,这是一个经典的“美国电路城陷阱”摆在了眼前。

[3]宋雷.浅谈企业的规模效应[J].中国高新技术企业. 2007(07)

在这里,我建议企业家在面临多元化选择时,首先能问自己一个问题:

[4]国家统计局.统计上大中小微型企业划分办法[Z]. 2011-09-02

“我的主营业务真的无药可救了吗?”

[5] ARM公司官网:

“如果不是无药可救,我如何让主营业务和新业务叠加在一起,从而产生用户体验的闭环呢?”

[6]沃尔玛公司官网:

特别要提醒的是,中国商界对克里斯滕森的过度迷恋很可能会让公司的掌舵人们产生战略幻觉:过于夸大每一个“颠覆机遇”,而忽视对主营业务的持续投入。

[7]沃尔玛2015年年度财务报告

其次,要有对现行战略及时制止的能力。摩托罗拉的铱星计划就是摆在我们眼前的鲜活案例。当摩托罗拉花费巨资完成这个计划时,也就是这个计划在终端市场彻底出局的时候。而在此过程中,市场的变化并没有改变高层的意志。


市场的变化速度永远快于公司对战略执行到位的速度,调整能力尤为重要。但调整需要有一个水平线,上下波动不要过大。关于诺基亚放弃纸业转向通讯业的转型神话,在这个时代发生的可能性几乎为零。因为市场的速度会挤压公司战略的调整空间,如果一开始就是错的,结果就很可能会一直错下去。

#6274-白虎-白虎星君#橙子学院码字岛第8篇作业

第三,战略收缩。公司进行战略收缩的时候,一定意味着其正处于高速衰退期。在衰退期,企业家往往会做出两个选择:资本层面的扩张和业务层面的削减。

扩张的目的是利用唯一的经营优势—现金流来对下滑的业绩进行补偿,这可能是最为愚蠢的做法。因为组织重组的成本会大大削弱财务报表上的正向数据。业务层面的削减虽然也是没有办法的办法,但是在成本层面还是有显着效果的。经营说到底还是一场围绕成本的游戏。

前有IBM,后有摩托罗拉,在其衰退期将曾经贡献巨大市场份额的主营业务出售给中国公司,结果是保留了公司中价值含量最高的品牌。尤其是摩托罗拉收购案,联想集团几乎是在进入衰退期到门槛上完成了此举,但对联想在移动终端的被动局面并没有起到扭转的效果。沉沦中的收购,永远是下下策。

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