CEO们该学的人质谈判专家的管理启示

铝道网】随着企业家慢慢成熟变为领袖人物,他们运营公司的方式会出现两大显著变化。他们会花更多时间来倾听,而不是发言。他们不再试图寻找所有问题的答案,而是开始更多地提问。关键时刻,他们将凭借提出正确的问题拨开迷雾,而不再乱下命令。
这是为什么呢?正如莉斯·怀斯曼在《乘数》(Multipliers)中所描述的那样,这种做法可以让身边的人变得更聪明。员工们不再坐等首席执行官发号施令,而是开动脑筋自己解决问题。这将提高员工能力,较终使他们更好地实行公司战略。
倾听是说服他人认同自己的较好方法。人质谈判专家深谙此道。他们只有一个目标,那就是让人质劫持者放下武器,但同时又不能上演徒手夺枪的戏码。他们只能提出切中要害的问题,令罪犯束手就擒。
我并不说要把员工比作罪犯。员工都是按照自己的动机、自主安排的独立个体。学会了怎么像CEO一样去提问,同时并认真倾听每个员工的答案,这样就能将工作场所的氛围变得更愉快,同时取得更好的效果。领导力专家奥布里·丹尼尔斯说,绝大多数员工都停留在完成任务层次上,如果能让他们在追随你的过程中充满激情,他们一定会为之付出更多努力。它甚至可以变成一种竞争优势。
如何做到这一点呢?CEO们都可以读读马克·古尔斯顿《倾听就好》(JustListen)一书,学学作者解决问题的方法。他是一名临床精神病专家,根据以前作为人质谈判专家和FBI培训师的经历提供商业咨询。
先从开会入手,员工们通常认为会议浪费生命。开会时,不要一上来就跟下级对日程或发命令。他建议,让员工设想一下,假如这是一次有史以来较成功的会议,那么等回到工位上,他们会想起这场会议都涵盖了哪些议题?然后找几个人问一下他们的意见,不要总挑那些积极发言的人。他指出,通常员工的反馈会集中在以下几点上:“我们想知道公司眼下头等大事是什么”,以及“我想知道我该把精力放在什么上头。万一跟我想的不一样,我可不想等公司决定舍弃某项目后整整两周时间才知道消息。”
会议进程中,要专注倾听。身为CEO,听的时候要注意关注全局,少发表意见。古尔斯顿建议采取“引导话题深入”的策略,显示你对员工的意见很感兴趣。员工讲到重点的时候,例如带“总是”或“绝不”这样的句子,你就可以说“再讲透彻点”、“嗯”或者“真的吗”,借此引导员工进一步详细阐述他关注的问题。这时多半就能找到影响团队进步的问题,无论是坏了的复印机,还是客服电话处理流程出了问题。
等到谈完了会议中较重要的问题,要确认所有人都能领会到你的优先次序。古尔斯顿建议会议结束时,不妨来个小测验强化一下印象。让员工在卡片上匿名写下他们认为会议上谈到的较重要、较关键的工作,然后把卡片收上来。
如果团队关注点出现了偏差,读这些卡片就可以帮你发现问题。如果你发现有人完误解了下一步工作重点,可以这样说:“我有一个好消息,还有一个坏消息。坏消息是我们思想还没有完全统一。好消息是我负责解决这个问题。我会把工作做得更好,这样我们就可以拧成一股绳了。比如说我扪心自问,眼下什么是较重要、较关键、较紧迫的工作,我想应该是下面这些事情。”
然后一一说明。古尔斯顿说:“如果让员工去猜,或者不说明白,就有可能让员工白忙一场。”这样的后果可能很严重。
能耐心倾听员工的心声,同时能把问题提到关键点上的CEO收获一定很大。他们的公司将得以成长。他们有信心员工能圆满完成工作,而不是像大多数企业家一样,一年到头、白天黑夜,任何事情都亲力亲为。所以,你愿意做哪种类型的CEO呢?

一般公司的组织结构形式 VS 社会中人的协作模式

有人问我为什么在start up这么苦还这么 high。Bill Coleman说:

一个初创公司不是一个技术公司,而是一部学习的机器。

最近CEO给我分享了一套新的开会方式,又是一次颠覆原有认知的新方式——圈子战术会议。

先来看看,三个公司管理的现象:

  1. 人越多,管理成本越高,效率越低
  2. 岗位划分往往较明确,做上级交代的事儿,和岗位名称相符合的事儿
  3. 单向沟通,由上至下命令,忽视员工自身创新、想法和建议

再来看看城市和游戏中的三个现象:

  1. 人越多,城市越大,城市效率越高,如北上广深
  2. 人在社会中往往会同时扮演不同的角色,如,程序员、父亲、丈夫、儿子、邻居、电影社区压制员,担任着不同角色的职责
  3. 玩桌游时,没有leader,没有上下级关系,每个玩家都在游戏规则允许范围内,谈论怎样可行以达到目标

这就是社会圈子带来的个人张力。

采取何种方式开展会议,是尤为重要的,关乎着整场会议的效率与质量,与公司的发展息息相关。那么全球的科技大佬们是如何高效地举办会议的呢?又有哪些值得学习的地方呢?一起来看看吧!

作者:匿名1678次浏览

改善会议流程,赋予员工张力

你是否发现你的团队:

** boss的困扰**

  1. 开会时只有几固定的人讲话,常常只有我在讲
  2. 员工做我叫他做的事儿,但是有时达不到我想要的效果,他们也不对事情效果负责
  3. 什么事情都要问我“可不可以”,“是不是”,“怎么办”,请他们来解决问题,但还是返回到我自己来解决
  4. 有了新的工作内容,但找不到人来做,如果招人,又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险;新项目,员工的工作内容时少时多,充分利用人力资源不能
  5. 即使开了会,交代过,员工还是执行不下去

** 员工的无奈**

  1. boss的决定,我不认同,但不得不做
  2. 做的事意义何在
  3. 看不到当前岗位以后的发展方向
  4. 同事和boss不理解我实际工作中遇到的种种困难
  5. 努力了很多,但别人不认可我
  6. boss说的不知道如何做
  7. 有问题和看法不知道是否该讲,该同谁讲,可能没有必要讲出来吧

** 人事的难做**

  1. 员工业绩考核难,员工认为公司定的业务目标不合理
  2. 有了新的工作内容,但找不到人来做,如果招人,又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险;新项目,员工的工作内容时少时多,充分利用人力资源不能
  3. 员工觉得每次考评不合理
  4. 员工间沟通太少
  5. 培训不知道如何有效开展

如果你遇到了以上问题,那么推荐你有耐心地把下面略枯燥的流程内容过一遍。

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一场会议带来的变革:战术会议流程

陈春花说领导要学会开会。

会议有一名主持人和协调者,会议前,主持人搜集每个角色的行动清单和数据指标清单,并打印一人一份;

第一环节:把手机交给主持人保管,准备好纸笔,没有的主持人发下,并把准备的清单每人发一份;然后,每个人用一分钟讲下上周工作压力情况等情况;

第二环节:主持人阐述上周的行动清单和行动数据;和每个人确认是否正确,有没有补充;

第三环节:每个人阐述自己角色工作的进展情况,并提出问题;其余每个人都可以提出问题,当事人回答问题,不做诠释,不做讨论;然后再到下一个人阐述自己的工作进展并提出问题…;

第四环节:主持人对问题总结,确定会议议题;

第五环节:当事人再次修正阐述下提出的问题;其余人轮流给予建议,最后当事人总结可行的下一步行动的内容,主持人确认下一步行动;然后到下一个人的问题…

第六环节:每个人轮流讲下自己从会议中收获和学习到的三点;不做讨论。

会议结束,主持人整理会议笔记,分发圈内人士。会议笔记包括:

  1. 会议标题:xx圈子战术会议
  2. 项目目标和介绍
  3. 项目参与角色、角色职责、行动清单
  4. 其他需要进一步讨论的

前苹果CEO史蒂夫·乔布斯:开会禁止使用PPT

战术会议如何解决团队的种种问题

核心:确定下一步行动

** boss的困扰**

  1. 开会时只有几固定的人讲话,常常只有我在讲

轮流发言,在群体压力中,每个人都有输出,后面的人在还没有轮到自己时,已经开始准备发言内容

  1. 员工做我叫他做的事儿,但是有时达不到我想要的效果,他们也不对事情效果负责

以解决某个问题而发起的这个问题的圈子战术会议,以解决问题为目标,每个人员都提出了方案。员工了解了做这件事的意义、目标和怎么做

  1. 什么事情都要问我“可不可以”,“是不是”,“怎么办”,请他们来解决问题,但还是返回到我自己来解决

圈子战术会议第三环节提供场景,员工有机会问各种问题,全面了解议题。从而具有充分的背景知识,帮助在第五环节主动提出建议,并确定下一步行动、角色人员、和职责

  1. 有了新的工作内容,但找不到人来做,如果招人,又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险;新项目,员工的工作内容时少时多,充分利用人力资源不能

公司大方向不变,为达到目的,工作内容需要改变,员工充分参与,了解公司情况,参与决策,提出建议并主动或在群体建议下承担任务

  1. 即使开了会,交代过,员工还是执行不下去

第五环节,问题提出者确定下一步行动和时间结点。会议结束后,主持人整理会议笔记,给所有圈内人士,使其了解接下来要做什么“

** 员工的无奈**

  1. boss的决定,我不认同,但不得不做

员工充分行使其在战术会议中的权力,提建议;听其他同事或boss提出的方案,发现boss的决定,自己的决定,往往都不是最优方案,通过讨论一起得到更好的方案

  1. 做的事意义何在

通过战术会议,充分了解以项目为中心的圈子进展和目标,明确每个角色负责人,员工如果是角色负责人,那么他的行动清单和行动效果直接影响项目

  1. 看不到当前岗位以后的发展方向

推动项目不以岗位,而以角色为基础,一个员工可以加入多个圈子

  1. 同事和boss不理解我实际工作中遇到的种种困难

第一环节,第三环节充分利用自己的发言机会,提出工作中遇到的困难寻求帮助

  1. 努力了很多,但别人不认可我

为过程喝彩,为结果买单。会前准备的行动清单和进展情况,将员工努力量化成可感知的数据和效果

  1. boss说的不知道如何做

不仅沟通了要做什么,并确定了下一步行动清单

  1. 有问题和看法不知道是否该讲,该同谁讲,可能没有必要讲出来吧

给员工提供讲和问的场景

** 人事的难做**

  1. 员工业绩考核难,员工认为公司定的业务目标不合理

有了会议记录和行动清单及数据,考核了有参考资料

  1. 有了新的工作内容,但找不到人来做,如果招人,又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险;新项目,员工的工作内容时少时多,充分利用人力资源不能

内部资源解决问题

  1. 员工觉得每次考评不合理

员工参与度和业绩通过圈子会议公开化。可以发起考评圈子战术会议,将员工抱怨转化成可行的优化方案

  1. 员工间沟通太少

提供机会和议题

  1. 培训不知道如何有效开展

公司价值观理念通过会议中传达;会后跟进角色,提供其需要的相关业务培训

“乔布斯十分讨厌非常正式的陈述,这让他觉得不够真诚。面对面的会议形式是他提倡并且满意的方式。”乔布斯传记作者沃尔特·艾萨克森表示。

常见问题和需要注意的地方

  1. 主持人需要加强总结的能力,并及时阻止背离会议流程的行为
  2. 不要先入为主,感觉这样开会机械,先试一次看它带来的转变
  3. 讨论往往无结果,没有参与讨论的人不知道该做什么,会议流程设计没有讨论的场景,更多是倾听后提方案,问题提出者做出判断。会议不带价值观判断
  4. 开会频次建议1周一次,一次会议后若某位角色在实操中遇到困难可以发起战术会议。频次可根据公司具体情况调整
  5. 因为不熟悉流程,第一次开时长较长,大概3-5次熟悉后,大家养成了倾听-不评价-不做价值判断的沟通方式,15分钟也可以开完一个战术会议,场地不限
  6. 战术会议中如果触及到战略的讨论,需要向上问
  7. 战术会议是我们公司首先开始推行的一种开会方法,并通过实践不断进行改进,期间也在其他公司做分享和实战,还有很多需要完善的地方,和不同行业结合可能效果不一。世上没有一步到位的解决方案,如果有,请告诉我
  8. 如果某个角色找不到人选,战术会议中不做讨论,之后发起管理会议进行讨论
  9. 战术会议让每个人提出的问题都得到了解答,员工也知道了为什么自己的方案被采纳或不被采纳
  10. 战术会议让员工明白,问题是常态,大家的工作都不容易,但大家一起联合起来就可以解决问题
  11. 战术会议中人人平等,会议后组织结构中的管理者需要跟进每个角色。不是指派了角色,员工就一定能做好,需要给到培训和支持,帮其成就自我

乔布斯往往禁止自己的团队使用PPT等技术,来进行每周一次的精简会议。他认为开会时,团队应当进行激烈的争辩以及自由式交流,才能引发批判性思考,这对于营销和广告团队都会有莫大的帮助。

其他

欢迎大家告诉我,你们关于战术会议的各种疑问,和实操中感觉不能解决的问题如果想加入我们这样的学习机器团队,扫头像发简历

艾萨克森称,“乔布斯曾说,‘当我们在开会时,我希望团队能够完全参与进来,通过面对面交流把问题解决,而不是一本正经地靠着幻灯片开会,这很不利于我们对问题的思考。’”

参考概念

  • 唯美美妆CEO的战术会议和管理会议理念
  • 陈春花管理课程
  • 《卓有成效的管理者》
  • 阿里文化

Evernote CEO菲尔·利班:潜力员工有权参与会议**

“印象笔记”公司推出“高管培训”的培训计划后,为了让员工充分了解其他部门,允许潜力员工参与非所属领域的会议,这就是为什么在会议上经常会出现不相关的人,是CEO菲尔·利班出的主意。

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